Программа развития АГУ на 2025–2036 годы

1.1Краткая характеристика

Адыгейский государственный университет (АГУ, Университет) — динамично развивающийся университет страны, участник программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030».

Организационная структура АГУ представлена 5 научно-образовательными кластерами, которые объединяют различные подразделения Университета, обеспечивая комплексный подход в решении междисциплинарных задач. Также Университет включает в себя Научно-исследовательский институт комплексных проблем (НИИ КП), филиал в г. Белореченске и Майкопский государственный гуманитарно-технический колледж, который осуществляет подготовку специалистов среднего звена. Профессорско-преподавательский состав по состоянию на начало 2025 г. насчитывает 258 кандидатов и 49 докторов наук. В Университете по программам высшего и специального профессионального образования обучается около 9 тыс. студентов всех форм и уровней обучения, в том числе 665 иностранных студентов из 42 зарубежных государств.

В Университете реализуется широкий спектр образовательных программ, обеспечивающих многоуровневость и непрерывность образования: 21 программа среднего профессионального образования; 101 программа высшего образования по 28 направлениям подготовки и специальностям, в том числе программ бакалавриата — 53, программ специалитета — 2, программ магистратуры — 28, программ аспирантуры — 18, программ дополнительного профессионального образования — 85.

Научная инфраструктура Университета представлена Парком науки и инноваций в структуре Научно-исследовательского института; Адыгейским научным центром Российской академии образования, Ботаническим садом, Кавказским (региональным) научно-образовательным математическим центром. На базе Парка науки и инноваций АГУ сформирована высокотехнологичная приборно-инструментальная база современного уровня для проведения инновационных разработок в области биотехнологий, робототехники и геоинформационных технологий.

Университет активно включен в систему работы с одаренными детьми и талантливой молодежью, которая функционирует в Республике Адыгея более 20 лет, и создана при ключевом участии АГУ. Эффективность системы подтверждается успешными результатами школьников в олимпиадах высокого уровня.

На базе АГУ создан Кавказский математический центр (КМЦ), являющийся в настоящее время одним из 11 региональных научно-образовательных математических центров. Проекты КМЦ реализуются в сотрудничестве с Московским физико-техническим институтом, Математическим институтом им. В. А. Стеклова РАН, образовательным центром «Сириус», Фондом «Траектория», Республиканской естественно-математической школой Адыгеи и региональным центром выявления и поддержки одарённых детей «Полярис-Адыгея».

Научные исследования в АГУ проводятся в рамках 12 научных школ и 35 научных направлений на 41 кафедрах, в учебных и научно-исследовательских структурах НИИ комплексных проблем, включающих 4 научных центра, 6 лабораторий, 3 музея, Ботанический сад, научный центр РАО, инновационно-образовательный центр ITV.

В январе 2023 года был создан научно-образовательный консорциум «Вернадский — Республика Адыгея». АГУ является опорным вузом проекта в Адыгее. В дорожную карту мероприятий консорциума вошли совместные проекты в рамках четырех стратегических направлений. В частности, проекты, направленные на изучение и совершенствование городской и региональной среды, создание генетической базы данных флоры и фауны региона, разработку цифровой платформы «умного земледелия» для прогнозирования урожайности сельхозкультур.

Адыгейский государственный университет за период 2021–2024 гг. принимал участие в реализации следующих федеральных проектов, входивших в национальный проект «Наука и университеты»:

• «Развитие масштабных научных и научно-технологических проектов по приоритетным исследовательским направлениям» — проект «Кавказский научно-образовательный математический центр»;
• «Развитие интеграционных процессов в сфере науки, высшего образования и индустрии» — участник программы «Приоритет-2030», базовая часть гранта (отбор заявок 2021 года);
• «Развитие кадрового потенциала ИТ-отрасли» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации — проект «цифровые кафедры» в рамках программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030»
• «Развитие человеческого капитала в интересах регионов, отраслей и сектора исследований и разработок» — создание лаборатории возобновляемых источников энергии, тема исследования «Построение эффективной энергетической системы с использованием возобновляемой энергии»;
• «Искусственный интеллект» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» — Центр ИИ в партнерстве с Самарским университетом им. С.П. Королева;
• «Популяризация науки и технологий» — проект «Наука вокруг»;
• «Профессионалитет» — создан образовательно-производственный кластер «Образовательный центр туризма и сферы услуг Республики Адыгея».

Ключевые направления преобразований Университета соотнесены с инициативами, закрепленными в Стратегии социально-экономического развития Республики Адыгея до 2030 года, и направлены на развитие и обеспечение высокой эффективности работы инновационной экосистемы региона.

1.2Ключевые результаты развития в предыдущий период

В 2021 году Университет стал победителем первой волны отбора заявок в программу стратегического академического лидерства «Приоритет-2030». В настоящее время АГУ является один из лидеров базовой части программы.

За период реализации программы развития разработаны и внедрены следующие модельные решения, которые были направлены на институциональные изменения: модель единого образовательного пространства; актуализации исследовательской повестки; вовлечения студентов и молодых НПР в исследования, вовлечения ведущих ученых и «прорастания» компетенций; формирования проектных компетенций во внеучебной деятельности по решению задач от индустриальных партнеров; модель лабораторий (исследовательские, инновационные, методические); инновационного проекта, в т.ч. кластерного; научно-образовательного кластера; трансфера технологий с учетом целевой модели.

Внедрение решений основывалось на следующих принципах:

• поэтапное внедрение: первый этап — «пилотное» внедрение в предметном поле программы развития, анализ результатов, рефлексия; второй этап — тиражирование на ограниченную область в предметном поле программы развития, анализ результатов, рефлексия; третий этап — массовое внедрение;
• созданию любых организационных структур предшествует проектирование и запуск деятельности.

Эффекты реализации программы развития:

• привлечено госзадание на науку (30 млн в 2024 г.);
• привлечено финансирование на проекты АГУ, в том числе вне программы развития в соответствии с тематикой целевой модели;
• АГУ стал ресурсным центром по физике (один из четырех в РФ) с финансированием 14 млн. руб. на 2 года;
• компания-партнер открыла свой ИТ-офис в Майкопе по итогам реализации совместного образовательного проекта;
• привлечены крупные индустриальные партнеры ООО «Совкомбанк», ООО «Прогресс Агро»;
• создан Центр ИИ совместно с Самарским университетом с финансированием 15 млн. руб.;
• АГУ стал опорным университетом по сопровождению реализации концепции развития математического образования, реализует научно-методическое обеспечение с финансированием 20 млн. руб.;
• реализован проект по популяризации науки для массовой аудитории «Наука вокруг» с финансированием 30 млн. руб.

Значимые тенденции развития и достижения Университета во многом определяют вектор дальнейшего развития, а полученные результаты в ходе трансформации всех направлений деятельности свидетельствуют о качественных изменениях и являются основой для формирования стратегического планирования на следующий период.

Университет активно развивает партнерские связи с целью реализации инновационных проектов, в том числе привлекая дополнительное финансирование от индустриальных партнеров. За период реализации программы развития объем средств, привлеченных от индустриальных партнеров, вырос в 2,5 раза. Активная политика Университета в этом направлении способствует укреплению его позиций в научно-образовательном пространстве Юга России и страны в целом.

Таким образом, Университет демонстрирует стабильную динамику и существенное продвижение в реализации программы развития.

1.3Анализ современного состояния университета (по ключевым направлениям деятельности) и имеющийся потенциал

Анализ современного состояния Университета и его потенциала в контексте конкурентного стратегического преимущества выявил ключевые аспекты, которые определяют текущее положение и перспективы развития.

Общая численность студентов по программам высшего образования (очная форма) демонстрирует положительную динамику численности студентов очной формы обучения в 2022 году: с 4103 человек в 2021 году до 4173 человек в 2024 году. При этом программы магистратуры и аспирантуры показывают устойчивый рост численности магистрантов — с 288 человек в 2021 году до 405 человек в 2024 году, аспирантов — с 47 до 104 человек за аналогичный период. Средний балл ЕГЭ по отраслевому направлению Университета также демонстрирует положительную динамику: с 58,12 балла в 2021 году до 62,45 балла в 2024 году.

Доля внебюджетных доходов в общем объеме финансирования Университета снизилась с 37,71% в 2021 году до 33,37% в 2024 году, однако абсолютный объем внебюджетных средств увеличился с 445328,7 тыс. рублей до 513254,04 тыс. рублей за тот же период. Увеличение абсолютного объема внебюджетных средств позволяет фиксировать рост финансовой устойчивости Университета.

Научно-техническая база Университета оценивается косвенно через рост доходов от НИОКР, что свидетельствует о развитии научно-технического потенциала. Объем средств от выполнения НИОКР (без учета государственного задания и грантов) составил 102504,44 тыс. рублей в 2024 году. Доля внутренних затрат на исследования и разработки в общем бюджете Университета выросла от 7,83% до 10,09%. Объем доходов от использования результатов интеллектуальной деятельности остается незначительным (75,55 тыс. рублей в 2024 году), что свидетельствует о необходимости развития коммерциализации научных разработок через формирование предпринимательских компетенций у сотрудников Университета.

Доля иностранных студентов снизилась с 28,00% в 2021 году до 15,94% в 2024 году, что связано с внешними геополитическими факторами. Это требует разработки стратегий по усилению международного присутствия. Удельный вес административно-управленческого персонала увеличился с 25,90% в 2021 году до 28,63% в 2024 году, что свидетельствует о росте объема работ внеучебной деятельности, в том числе финансово-хозяйственной, и необходимости пересборки части управленческих процессов.

Таким образом, конкурентными преимуществами Университета являются устойчивый рост качества приема и увеличение численности обучающихся по программам магистратуры и аспирантуры, а также восстановление объемов доходов от НИОКР, что подтверждает научно-технологический потенциал Университета. В то же время выявлены проблемные зоны, такие как снижение доли молодых ученых, доли иностранных студентов, недостаточная коммерциализация научных результатов, что требует целенаправленных действий по преодолению.

1.4Вызовы, стоящие перед университетом

АГУ на данном этапе выделяет для себя следующие ключевые вызовы:

Изменение системного запроса к высшему образованию. В условиях необходимости достижения технологического суверенитета ужесточаются требования к содержанию, основным процессам и результатам деятельности, что приводит к необходимости комплексного пересмотра университетской экосистемы, от которой требуется гибкость, адаптивность, креативность в реагировании на возникающие вызовы.

Рост конкуренции за ресурсы. Продолжающийся отток абитуриентов из региона, конкуренция за молодых профессионалов между университетами и индустрией привели к росту конкуренции между образовательными организациями за человеческие ресурсы, значительная зависимость от бюджетного финансирования приводит к необходимости поиска новых способов привлечения ресурсов.

Сложность и междисциплинарность задач технологического лидерства. Решение технологических задач невозможно силами одной организации или даже отдельного сектора. Это требует от Университета выстраивания новых типов партнерских связей и развития сетевых форм взаимодействия с ведущими вузами, научными организациями и индустриальными партнерами.

Запрос на сохранение социокультурной составляющей развития. В современных условиях Университет становится субъектом не только образовательной и научной деятельности, но и в целом социального взаимодействия. Это приводит к пересмотру его места в региональном социокультурном пространстве, активизации его роли как центра притяжения социально активного населения региона и усилению влияния на общество.

2.1Миссия и видение развития университета

Миссия АГУ — создание инновационной образовательной и исследовательской среды, способствующей формированию гармонично развитой и конкурентоспособной личности, готовой отвечать на вызовы современного мира, получению и распространению передовых знаний и технологий, сохранению и приумножению этнокультурного разнообразия и духовно-нравственных ценностей.

Университет в 2036 году — научно-образовательный и экспертно-аналитический центр, известный на национальном уровне в области математического образования, педагогического инжиниринга, IT-решений, генетики, биотехнологий, заметный на международном уровне в области технологий выявления, поддержки и сопровождения математических талантов, популяризации науки, математики, адыгского и русского языков и культуры.

2.2Целевая модель развития университета

АГУ — центр инновационных решений и формирования кадрового потенциала для приоритетных направлений научно-технологического развития страны: генерирует идеи, моделирует практики и создает цифровые интеллектуальные решения в области умного земледелия, агробиотехнологий и иных приоритетных отраслях на основе математики и ее приложений, педагогического инжиниринга, социальных технологий, в том числе с целью изучения и сохранения родного языка и культуры.

2.3Описание принципов осуществления деятельности университета (по ключевым направлениям)

2.3.1Научно-исследовательская политика

Ключевой идеей научно-исследовательской политики является соответствие приоритетных исследовательских тематик Университета национальным целям развития, целям СНТР, приоритетам НТР, а также создание научных продуктов, позволяющих претендовать на технологическое лидерство Университета и имеющих возможность коммерциализации.

Целью научно-исследовательской деятельности является трансформация Университета в центр инновационных решений для приоритетных направлений научно-технологического развития страны, ориентированный на решение прикладных задач в области применения IT для различных сфер экономики, в частности, для АПК, задач, связанных с инновационными решениями, в том числе в социальной и гуманитарной сферах. Во временном горизонте до 2030 года инструментами достижения указанных целей станут создание научных коллективов по актуальным направлениям исследований; активное внедрение результатов исследований в реальный сектор экономики; формирование научных сетей.

За прошедший период реализации Программы развития на 2021–2030 гг. были введены новые нормы и принципы деятельности в научно-исследовательской политике:

• учет существующего контекста развития страны, позволяющий синхронизировать исследования с национальными целями развития, целями СНТР, приоритетами НТР, трендами на технологический суверенитет;
• создание организационных условий для интеграции науки и образования (в научно-образовательных кластерах работают кластерные научно-исследовательские семинары, реализуются инновационные кластерные проекты);
• введение института внешней экспертизы научных исследований через научных консультантов кластеров, Экспертный совет программы развития;
• конкурсные механизмы распределения финансирования на научные исследования;
• реализация совместных с партнерами исследовательских междисциплинарных проектов. На основе академических партнерств с ВШЭ, МГУ им. М.В. Ломоносова, НТУ «Сириус», Самарским университетом, МФТИ, ВИР, ВНИИФК, ЦНИИОИЗ, Инновационным центром Олимпийского комитета России реализуются исследования по новым для Университета тематикам: экспериментальная лингвистика, корпусная лингвистика (совместно с НИУ ВШЭ), возобновляемые источники энергии (молодежная лаборатория), технологии обучения математическим идеям, математические методы в точном земледелии и агробиотехнологиях (в т.ч. в партнерстве с Самарским университетом), исследования спорта (совместно с ОК России), построение геоинформацинных систем по качеству жизни в Республике Адыгея (совместно с МГУ им. М.В. Ломоносова), цифровизация биоресурсных коллекций (при поддержке программы Приоритет 2030);
• внедрение модели вовлечения молодежи в исследовательскую деятельность и воспроизводства научных кадров. Модель включает: ежегодный грантовый конкурс студенческих научно-исследовательских коллективов; организация школ молодого исследователя с вовлечением аспирантов в проведение занятий; конкурс научных ассистентов; проведение летних профильных школ по разработке исследовательских проектов. Проектная работа в летних школах (Летний методологический университет, летняя школа по комбинаторике, по феномике растений) позволяет разрабатывать проекты, которые участвуют в конкурсе на получение грантов студенческими научно-исследовательскими коллективами, отдельные исследовательские задачи из проектов решаются в содружестве студента-наставника и школьников в рамках программы по трудоустройству студентов «Сириус.Лето: начни свой проект», либо подаются на конкурс «Студенческий стартап».

Наращивание экспертизы позволило Университету выступить в качестве соисполнителей значимых для российского образования федеральных инициатив по научно-методическому обеспечению разработки концепции развития математического образования в РФ (совместно с МГУ им. Ломоносова), реализации концепции развития инженерного образования (на базе АГУ создан ресурсный центр по физике). Имеющийся многолетний опыт по популяризации науки позволил получить государственную грантовую поддержку на реализацию проекта в данной области.

Основные требования, предъявляемые к исследовательской политике в ближайшей перспективе:

1Междисциплинарность коллективов. Задачи технологического лидерства, которые ставит перед собой Университет: IT-решения и разработки, применяемые для решения научных прикладных задач в области сельского хозяйства, производства, образования, требуют усилий междисциплинарных команд. Опыт создания междисциплинарных коллективов может быть перенесен на любые исследовательские направления.

2Фокус на исследования, имеющие прикладное значение для различных отраслей экономики. Инновационные разработки на основе передовых исследований для решения реальных проблем.

3Трансфер знаний и коммерциализация: содействие передаче результатов исследований на рынок через создание системы работы с интеллектуальной собственностью, стартапами, взаимодействие с индустрией.

4Инвестиции в современную приборную базу, вычислительные мощности, оборудование и цифровые инструменты.

5Привлечение и поддержка молодых исследователей. Предполагает как внешний рекрутинг через целевую аспирантуру, привлечение постдоков, так и последовательное воспроизводство кадров внутри новых исследовательских коллективов.

6Менеджмент в сфере научно-исследовательской деятельности через систему научной навигации, оптимизацию оценки качества исследований и инструменты мотивации НПР.

2.3.2Политика в области инноваций и коммерциализации

Ориентация исследований на новые высокотехнологичные рынки ляжет в основу существенного приращения потенциально коммерциализируемых прикладных исследований и разработок в Университете. Это же касается и коммерциализации социальных инноваций (разработки решений для социальной сферы), идей педагогического инжиниринга, образования, искусства, дизайна, медиа.

Организация деятельности по трансферу технологий будет включать: системную работу по сопровождению исследователей и разработчиков в патентовании и лицензировании, созданию стартапов и малых инновационных предприятий, поиску инвесторов и партнеров для реализации проектов; организацию акселерационных программ, обучение сотрудников, вовлечение студентов в реальные проекты с бизнесом. Важным направлением становится создание условий для предпринимательской культуры среди студентов и сотрудников, мотивация на участие в государственных конкурсах для поддержки инновационных идей, организация хакатонов, формирование у будущих специалистов навыков коммуникаторов, способных работать на стыке науки и бизнеса.

2.3.3Образовательная политика

Трансформация образовательной деятельности Университета с 2021–2024 гг. представляет собой многовекторный процесс, направленный на адаптацию деятельности Университета к современным вызовам и потребностям общества, экономики страны и региона, студентов.

Ключевые результаты:

• сформирована и масштабирована новая для Университета модель ОП, спроектированная по модульному принципу, включающая в себя: ядро (единое образовательное пространство), университетские курсы, проектная деятельность в реальных задачах, предпринимательские компетенции, междисциплинарность; обучение в действии; погружение в профессиональную среду. Данное изменение реализовывалось в проектах: «Эффективные ОП — гарант качества образования» (100% образовательных программ признаны эффективными в ходе профессионально-общественной аккредитации); «Апгрейд образовательных программ» (новые образовательные программы, пересборка ОП под компетентностную модель выпускника, конкурсный отбор элективов, модулей дополнительной квалификации и свободная запись на них по выбору студента, онлайн-курсы, в т.ч. лекций от партнеров-ведущих вузов и запись собственных курсов);
• запущен переход от сопровождения к управлению образовательными программами — создан институт руководителей образовательных программ, проработан функционал руководителей и закреплены зоны ответственности (48% основных ОП);
• разработана и реализуется концепция развития дополнительного профессионального образования, в рамках которой реализованы программы с партнерами ПАО «Совкомбанк», ООО «Портал-Юг», ООО «Газпром межрегионгаз Майкоп»; университет включился в реализацию нацпроекта «Демография». Доход от программ ДПО увеличен в 2,5 раза, на 80% выросла численность обученных на программах ДПО слушателей;
• создана и развивается цифровая университетская экосистема управления образовательной деятельностью (планирование образовательного процесса, планирование нагрузки НПР, расписание, электронные ведомости и зачетные книжки и т. д.).

В перспективе до 2036 года образовательная политика Университета будет направлена на создание такой образовательной среды, которая будет отвечать современным вызовам обеспечения технологического суверенитета страны, а также способствовать сохранению и приумножению культурного наследия и духовно-нравственных ценностей и будет выстраиваться в соответствии со следующими принципами:

1Модернизация портфеля образовательных программ Университета:

• внедрение современных образовательных технологий, таких как проектные и командные формы работы, онлайн-курсы и сетевые программы, ориентированных на развитие навыков, необходимых для технологического суверенитета страны. Это предполагает акцент на исследованиях и разработках в области критических технологий, таких как искусственный интеллект, биотехнологии и продовольственная безопасность;
• сетевые программы с вузами-партнерами ориентированы на международное сотрудничество, направленное на обмен передовыми знаниями и технологиями.

2Оценка качества образования разными участниками образовательного процесса:

• механизмы студенческой оценки качества преподавания, которые учитывают оценку не только преподавателя и его профессиональных характеристик, но и самооценку академических результатов по итогам освоения дисциплины, сформированность компетенций, связанных с инновационностью, культурной осознанностью и готовностью к вызовам современного мира;
• привлечение внешних экспертов к разработке и обсуждению образовательных программ включает оценку вклада ОП в технологический суверенитет страны и сохранение культурного наследия;
• независимая оценка выпускников и работодателей направлена на выявление того, насколько образовательные программы АГУ способствуют формированию конкурентоспособных специалистов, готовых к решению задач в условиях неопределенности.

3Развитие системы непрерывного образования в АГУ направлено на поддержание конкурентоспособности трудоспособного населения страны и продления периода активной жизнедеятельности старшего поколения: программы дополнительного профессионального образования, модуль дополнительной квалификации в структуре образовательных программ и профессиональное карьерное сопровождение студентов ориентированы на такие вызовы как:

• внедрение цифровой экономики;
• замещение человеческого труда искусственным интеллектом;
• технологическое лидерство страны.

2.3.4Политика управления человеческим капиталом

Для достижения Университетом научных и образовательных показателей на уровне ведущих вузов страны необходимо повышение требований к профессиональной компетентности сотрудников АГУ, которое основано на обеспечении возможностей для профессионального роста, развития навыков применения цифровых технологий в образовательной и научной деятельности, навыков межкультурной коммуникации.

Целью политики управления человеческим капиталом будет создание комплексной системы управления человеческими ресурсами, основанной на мотивации каждого сотрудника к достижению стратегических целей, а также объективной и эффективной системе оценки его личного вклада в развитие Университета.

За период реализации программы развития Университетом в политике управления человеческим капиталом были достигнуты следующие результаты:

• введена Квалификационная комиссия для объективного рассмотрения кандидатов на должности профессорско-преподавательского состава;
• 40% сотрудников Университета прошли обучение по образовательным программам ДПО ведущих организаций России (Московская школа управления «Сколково», НИУ ВШЭ и др.), направленным на формирование управленческих компетенций в области трансформации Университета.

Принципы реализации политики управления человеческим капиталом:

1Привлечение молодежи и профессионалов с ученой степенью, в том числе с открытого рынка труда. Привлечение молодых специалистов с ученой степенью способствует не только обновлению кадрового состава, но и внедрению новых идей и подходов в работу Университета. Для эффективной реализации данного принципа Университет должен наладить активный поиск молодых специалистов с ученой степенью как внутри (через формирование научно-образовательных траекторий для талантливых студентов и аспирантов, ориентированных на получение ученой степени), так и на внешнем рынке труда. Важно создавать и развивать механизмы привлечения талантливых ученых и преподавателей через сотрудничество с ведущими российскими и зарубежными университетами, научными учреждениями и индустриальными партнерами. Для достижения долгосрочного эффекта Университет должен разработать программы с четкими карьерными треками — методическим и исследовательским, которые ориентированы на привлечение молодых специалистов. Таким образом, Университет становится не только центром образования, но и реальной платформой для профессионального роста и развития. 2. Непрерывность профессионального развития. На его основе в Университете формируется норма по вовлечению всех сотрудников в деятельность, направленную на их профессиональное и академическое развитие. Принцип задаёт общую рамку, ориентирующую систему на постоянное совершенствование компетенций. Для его реализации каждому сотруднику Университета ежегодно предоставляется возможность участвовать в программах повышения квалификации, научных конференциях и стажировках, а также развивать софтскилс. С целью обеспечения постоянного роста уровня знаний и навыков будет разработана система мониторинга компетенций сотрудников, которая позволит рефлексировать результаты и при необходимости корректировать правила. 3. Открытость и прозрачность управления кадровыми ресурсами. Принцип становится ключевым элементом в построении доверительных и эффективных отношений внутри организации. Принципы открытости и доступности информации в отношении всех этапов отбора и оценки кадров способствуют формированию справедливой и компетентной кадровой системы. Применение этих норм и правил создаст среду, в которой сотрудники и кандидаты будут уверены в объективности процессов, наличии реальных возможностей для картерного продвижения.

2.3.5Кампусная и инфраструктурная политика

Кампусная политика Университета строится на современном понимании кампуса как единого социокультурного и инфраструктурного пространства, которое объединяет не только здания и сооружения, но и образовательные программы, научные исследования, корпоративную культуру. Это пространство должно быть органично интегрировано в городскую среду, способствуя как развитию Университета, так и региона в целом.

За время реализации программы развития Университетом были достигнуты следующие результаты в реализации данной политики:

• созданы пространства для творчества и науки: современный концертный зал, конференц-залы, лаборатории, студенческие коворкинги;
• отремонтированы студенческие общежития;
• преобразован санаторий-профилакторий в пространство здоровьесбережения студентов и сотрудников Университета, а также жителей города.

Кампус Университета рассматривается как ключевой элемент для достижения стратегических целей вуза. Он должен стать пространством, которое не только обеспечивает комфортные условия для учебы, работы и жизни, но и способствует саморазвитию студентов и сотрудников, укреплению корпоративных ценностей и интеграции Университета в городскую и региональную среду.

Создание комфортных и безопасных условий для пребывания полного дня, где студенты и сотрудники могут не только учиться и работать, но и отдыхать, заниматься творчеством и спортом — основная задача кампусной политики. Университет разрабатывает механизмы для модернизации и реконструкции кампуса, чтобы он соответствовал современным требованиям: проведение реконструкции и ремонта корпусов с учетом создания безбарьерной среды, обеспечивающей доступность для инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья, создание новых пространств для новых форм взаимодействия и коммуникации, образовательного процесса, внедрение «Кампусной карты», объединяющей функции пропуска, платежного средства и доступа к электронным ресурсам, создание комфортных условий для жизни и отдыха, предоставление площадок кампуса для проведения региональных и муниципальных активностей.

Кампус должен стать центром корпоративной культуры Университета, где ценности и традиции вуза транслируются как внутри коллектива, так и во внешнюю среду. Для реализации принципа формирования корпоративной культуры кампус должен быть пространством для взаимодействия студентов, сотрудников и внешних партнеров, а корпоративная культура должна быть транслируема через мероприятия, архитектуру и дизайн кампуса. Среди задач:

• разработка программ по популяризации корпоративных ценностей (тренинги, мероприятия, внутренние коммуникации);
• создание системы обратной связи для вовлечения сотрудников в процесс развития Университета;
• продвижение корпоративной культуры через участие в городских и региональных мероприятиях.

2.4Финансовая модель

Стратегическая цель финансовой политики Университета — создание эффективной системы управления финансовыми ресурсами Университета на основе роста доходов и диверсификации источников их получения за счет увеличения объема и качества оказываемых образовательных, научных, экспертно-аналитических, консалтинговых, досуговых и других услуг, развития и повышения результативности инновационной деятельности при одновременной оптимизации расходов.

Действующая на начало 2025 года финансовая модель формирования финансовых ресурсов для обеспечения деятельности Университета основана на сочетании бюджетных и внебюджетных источников (объем средств составляет 1 506,40 млн рублей по итогам 2024 года).

Бюджетные источники (978,9 млн рублей, что составляет 64,98% от общего финансирования) включают:

• финансирование подготовки студентов по основным образовательным программам (бакалавриат, магистратура, специалитет, аспирантура, СПО) — 414,90 млн рублей, или 42,38 % от объема бюджетного финансирования;
• финансирование НИР — 118,6 млн. рублей или 12,12% от объема бюджетного финансирования;
• финансирование целевых расходов (стипендии, программные расходы Министерства в части проведения капитальных ремонтов, антитеррористических мероприятий и т.д.) — 315,00 млн рублей, или 32,18% от объема бюджетного финансирования;
• грант в форме субсидии на реализацию программы стратегического академического лидерства «Приоритет -2030» — 125,90 млн. рублей, или 12,86% от объема бюджетного финансирования;
• грант в форме субсидии победителям Всероссийского конкурса молодежных проектов среди образовательных организаций высшего образования — 1,30 млн. рублей или 0,13% от объема бюджетного финансирования;
• средства в форме гранта на реализацию основных программ профессионального обучения на бесплатной основе участников студенческих отрядов по профессиям рабочих, должностям служащих, необходимым для осуществления трудовой деятельности в составе таких отрядов — 0,9 млн. рублей или 0,09% от объема бюджетного финансирования;
• прочие доходы — 2,3 млн рублей или 0,24% от объема бюджетного финансирования.

Внебюджетные источники (527,5 млн рублей, что составляет 35,02% от общего финансирования) включают доходы:

• финансирование подготовки студентов по основным образовательным программам (бакалавриат, магистратура, специалитет, аспирантура, СПО)по договорам о платном обучении — 347,7 млн рублей, или 65,91% от объема внебюджетного финансирования;
• доля доходов от НИОКР — 36,5 млн рублей, или 6,92% от объема внебюджетного финансирования;
• от реализации программ ДПО — 59,2 млн рублей, или 11,22% от объема внебюджетного финансирования;
• доля доходов от использования инфраструктуры кампуса — 25,40 млн рублей, или 4,82% от объема внебюджетного финансирования;
• прочие доходы — 47,7 млн рублей или 9,04% от объема внебюджетного финансирования;
• грант в форме субсидии Республики Адыгея на реализацию дополнительных общеобразовательных программ — 11,00 млн. рублей или 2,09% от объема внебюджетного финансирования.

Структура доходов Университета имеет два ключевых недостатка: во-первых, преобладание бюджетных источников; во-вторых, среди внебюджетных источников основным (доля составляет 65,91%) является доход, полученный по договорам об оказании платных образовательных услуг по основным профессиональным образовательным программам (бакалавриат, магистратура, специалитет, аспирантура).

В стратегической перспективе необходимо осуществить переход к модели финансирования деятельности Университета, основанной на рациональном сочетании трех взаимосвязанных принципов — обеспечение необходимого и достаточного уровня финансирования текущей (операционной деятельности), обеспечение опережающего финансирования проектной деятельности и обеспечение устойчивого инвестирования финансовых ресурсов в увеличение объема и качества образовательных услуг, в развитие научного, образовательного и кадрового потенциала Университета, в научные исследования и инновационные разработки по приоритетным направлениям, в экономическое стимулирование научной и образовательной результативности НПР и совершенствование кампусной экосистемы. При этом инвестиции в трансформацию и развитие Университета должны составлять до 20% его бюджета.

Прирост доходов и рост производительности труда необходимо поддерживать развитием центров финансовой ответственности (ЦФО) на базе созданных научно-образовательных кластеров, финансовым стимулированием сотрудников, высокой степенью экономической самостоятельности ЦФО, децентрализацией бюджетирования, основанной на делегировании функционала с передачей части финансовых средств НОК, в том числе средств субсидии на контингент студентов. В результате вырастет эффективность управления затратами ЦФО, и будут сформированы собственные бюджеты развития.

Устойчивый рост доходов от текущей (операционной) деятельности планируется обеспечить за счет достижения высокого уровня конкурентоспособности образовательных программ ВО, ДО и ДПО. Поддержание высокой конкурентоспособности образовательных услуг, оказываемых Университетом должно базироваться на разработке и реализации комплекса маркетинга образовательных услуг, включающего в себя повышение качества оказываемых образовательных услуг, их позиционирование и продвижение на различных сегментах рынка образовательных услуг (региональном, национальном и международном), гибкую ценовую политику.

Основной прирост доходов на период реализации Программы планируется по следующим ключевым направлениям:

• в ближайшей перспективе: расширение линейки программ дополнительного образования детей и дополнительного профессионального образования взрослых; оказание образовательных услуг по подготовке обучающихся по основным профессиональным образовательным программам за счет увеличения контингента обучающихся по договорам об оказании платных образовательных услуг не менее чем в 1,5-2 раза; предоставление широкого спектра услуг на базе инфраструктуры кампуса (санаторий-профилакторий, базы отдыха, конференц-залы, научная библиотека, спортивные объекты, объекты общественного питания, издательство и т.д.), привлечение бизнес-партнеров;
• в среднесрочной перспективе: оказание экспертно-аналитических и консалтинговых услуг;
• в долгосрочной перспективе: реализация прикладных исследований по заказу хозяйствующих субъектов макрорегиона; коммерциализация результатов исследований. В качестве дополнительного инструмента привлечения финансовых ресурсов для реализации стратегических приоритетов развития Университета в обновленной финансовой модели планируется использовать фандрайзинг.

Развитие дополнительных источников финансирования позволит создать фонд целевого капитала. Основная ставка в создании и дальнейшем развитии фонда целевого капитала делается не только на оперативное увеличение объемов фонда за счет масштабного вовлечения бизнес-партнеров, но и планомерное, поступательное развитие корпоративной филантропии, позволяющее обеспечить регулярный приток финансовых средств от выпускников и сотрудников Университета в долгосрочной перспективе.

В области оптимизации расходов финансовая политика Университета предполагает формирование эффективной системы управления активами Университета на основе совершенствования оперативного управления, автоматизации управленческого учета и развития системы внутреннего финансового контроля, а также внедрение механизмов проектного управления деятельностью.

Модель финансирования деятельности Университета на период до 2036 года предполагает достижение следующих ключевых параметров:

• увеличение бюджета до 2 883,3 млн рублей в 2036 году;
• доля внебюджетных доходов составит не менее 48,77% от общего объема доходов Университета (1 406,1 млн. рублей);
• увеличение доходов от НИОКР и коммерциализации их результатов не менее чем в 1,6 раза, что составит 9,02% от общего объема доходов Университета, т.е. 260,2 млн. рублей;
• доля доходов от реализации программ дополнительного образования детей и дополнительного профессионального образования взрослых составит не менее 4% от общего объема доходов Университета (105 млн рублей);
• рост объема привлеченных средств индустриальных партнеров не менее чем в 1,8 раза (200 млн. рублей);
• средняя заработная плата НПР составит не менее 205% от средней по экономике региона. Реализация данной модели должна обеспечить долгосрочную финансовую устойчивость Университета и возможность инвестирования значительной доли средств в решение задач стратегического развития Университета.

В период до 2036 года Университет планирует направить ресурсы на софинансирование научно-технологических и образовательных проектов, стимулирование НПР по результатам оценки персональных KPI, поддержку талантливых студентов, развитие кампусной инфраструктуры, а также на оснащение Университета современным оборудованием, в том числе за счет привлечения инвестиций от индустриальных партнеров. Финансово-экономическая модель Университета будет нацелена на устойчивое развитие научно-образовательной деятельности Университета, бездефицитности бюджета и опережающего роста доходов по сравнению с инфляцией.

2.5Система управления университетом

За период реализации программы развития с 2021 года в АГУ произошли следующие изменения в системе управления:

• реализована трансформация организационной структуры Университета через переход от факультетов как основных структурных и административных единиц Университета к научно-образовательным кластерам (НОК) с целью создания единого образовательного, исследовательского и инновационного пространства Университета;
• реализована система проектного управления комплексными междисциплинарными проектами, предусматривающая сбор команды под проект, выработку предложений и решений для реализации проекта;
• сформирована организационная структура, реализующая методическое сопровождение проектного управления и администрирование реализации программы развития в рамках программы «Приоритет-2030» — Проектный офис программы развития;
• осуществлен переход к управлению образовательными программами, основанному на принципе академического руководства для 48% ОП;
• сформирован корпус научных консультантов научно-образовательных кластеров (НОК), отмечается существенное продвижение НОК «Институт права», «Институт живых систем и инженерии здоровья», «Институт гуманитарного знания и культуры», «Институт точных наук и цифровых технологий» при участии научных консультантов; основной фокус внимания — запуск исследований по тематике предметной области кластера;
• создан и работает Экспертный совет программы развития АГУ — постоянно действующий консультативный коллегиальный орган, осуществляет выработку рекомендаций и предложений по вопросам реализации программы развития Университета (отдельных мероприятий программы), формирование объективной независимой оценки деятельности Университета в указанной области;
• в пилотном режиме апробируется централизованная система управления НОК «Институт точных наук и цифровых технологий» по типу классической университетской модели с целью преодоления рассинхронизации в системе и культуре управления внутри одного НОК, сформированных в прежней логике операционной деятельности;
• созданы консорциумы «Университетская математическая и цифровая экосистема Юга России» и «Качество жизни и инженерия здоровья», накоплен опыт реализации проектов совместно с участниками консорциумов.

Характеристики текущего состояния Университета позволяют выделить ключевые аспекты планируемой к созданию в перспективе до 2036 года системы управления Университетом, направленные на достижение стратегических целей Университета.

Для обеспечения динамики развития Университета и эффективного достижения поставленных в Программе развития целей планируется:

• осуществить централизацию и оптимизацию управления НОК через рефлексию опыта пилотной централизации управления НОК на остальные кластеры;
• создать академические советы НОК,
• осуществить совершенствование системы проектного управления, включая систему бюджетирования проектов;
• создать технологический офис, ответственный за реализацию стратегического технологического проекта; офис будет выполнять следующие функции: привлечение внешних сотрудников и преподавателей, в том числе представителей высокотехнологичных компаний, распределение финансирования внутри проекта, координацию и администрирование реализации проекта, обеспечение междисциплинарного взаимодействия с другими структурными подразделениями АГУ; координация подготовки проектных заявок на конкурсы на получение дополнительного финансирования по тематике проекта; взаимодействие с промышленным сектором для привлечения новых индустриальных партнеров;
• продолжить внедрение цифровых технологий в управленческие процессы, включая использование больших данных, машинного обучения и нейронных сетей;
• включить в состав действующего Экспертного совета представителей индустриальных партнеров и международных организаций, продолжить работу Экспертного совета;
• продолжить развивать партнерские связи с ведущими российскими вузами и научными организациями в рамках реализации портфелей проектов, такими как МГУ им. М.В. Ломоносова, МФТИ, НИУ ВШЭ, НТУ «Сириус», Самарский университет, КубГАУ, ВИР, ЦНИИОИЗ и др. для реализации совместных образовательных и научных проектов, а также с зарубежными партнерами, включая вузы из Белоруссии, Узбекистана, Индии, Турции, ОАЭ и Китая.

3.1Описание стратегических целей развития университета и стратегии их достижения

Для достижения целевой модели в горизонте до 2036 года Университет ставит для себя 3 стратегические цели.

3.2Стратегическая цель №1 — Создать экосистему инноваций и экспертизы, в которой цифровые решения на основе математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения становятся драйверами устойчивого развития территорий.

3.2.1Описание содержания стратегической цели развития университета

При ведущей роли АГУ создать экосистему инноваций, способную превращать вызовы страны и индустрии в высокотехнологичные решения на основе кадрового и исследовательского потенциала в области математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения при участии крупных компаний и исследовательских центров.

За предыдущий период реализации программы развития накоплен опыт по выявлению имеющихся у индустриальных ИТ- и АПК-партнеров задач и формированию проектных команд для разработки инновационных цифровых решений на основе математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения.

На следующем этапе АГУ ставит задачу сформировать экосистему инноваций, включающую кадровую, исследовательскую подсистемы для создания цифровых решений в области агробиотехнологий, тем самым внося вклад в решение задач продовольственной безопасности РФ.

В плановом горизонте до 2036 года накопленный инновационный потенциал будет масштабирован на отрасли, испытывающие потребность в разработке технологических цифровых решений, такие как новые энергетические технологии, мехатроника и робототехника, химические технологии для АПК.

Достижение стратегической цели направлено на достижение Национальной цели «Технологическое лидерство» (Указ Президента РФ от 07.05.2024 г. № 309).

3.2.2Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

АГУ обеспечивает реализацию этапов инновационного цикла от фундаментальных исследований до отчуждаемого инновационного продукта в приоритетных для вуза направлениях:

• привлечение инвестиций характеризуется ростом дохода от НИОКР на 1 НПР не менее, чем в 2 раза (168 515 руб. в 2024 г), увеличение доли доходов от коммерциализации РИД — не менее 5% от НИОКР на 1 НПР;
• объем привлеченного финансирования от индустриальных партнеров не менее 200 млн. руб. (рост не менее, чем в 2 раза);
• создано не менее 5 совместных лабораторий и/или базовых кафедр с партнерами от индустрии и НИИ;
• доля студентов, вовлеченных в проекты профессионального развития — не менее 20% контингента профильных направлений подготовки;
• количество привлеченных сотрудников индустрии к реализации совместных проектов не менее 15% НПР профильных направлений;
• количество студентов, прошедших стажировку на базе организации-партнера, в том числе в формате работы с наставниками — не менее 10% контингента обучающихся по очной форме профильных направлений подготовки.

3.2.3Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Стратегия достижения включает проекты и мероприятия, направленные на:

• развитие фундаментальных и прикладных исследований в области агробиотехнологий с применением инструментов математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения; прикладную направленность тематик исследовательских проектов, которые выполняются в области технологий, применяемых индустриальными партнерами, то есть наличие заинтересованности индустрии в результатах этих проектов в области: агроматематики, цифровых коллекций, применения возобновляемых источников энергии, мехатроники и робототехники, БПЛА для АПК, биоинформатики, биотехнологиях;
• опережающая подготовка специалистов для приоритетных отраслей через инструменты наставничества, стажировки на площадках индустриальных партнеров, проектной деятельности, трудоустройства студентов в период обучения в лабораториях и организациях партнеров, привлечение специалистов из индустрии в образовательный процесс; это позволит сформировать у студентов профессиональные компетенции, необходимые для их вовлечения в решение реальных задач партнеров;
• привлечение молодежи в науку через формирование профессиональных студенческих сообществ, систему поддержки исследовательских студенческих проектов, академическую мобильность;
• увеличение количества привлеченных специалистов в приоритетных для Университета направлениях, пересборка компетенций преподавателей и команды Университета посредством профессионального развития, в том числе в формате стажировок на площадках организаций-партнеров, а также привлечение действующих отраслевых специалистов к преподавательской деятельности.

3.3Стратегическая цель №2 — Стать флагманом в формировании кадрового потенциала страны, готовя специалистов, способных к лидерству в высокотехнологичных отраслях благодаря инженерному мышлению, ориентированности на продуктовый результат, адаптивным навыкам. Ключевым инструментом будет являться система педагогического инжиниринга.

3.3.1Описание содержания стратегической цели развития университета

Имея богатый опыт подготовки педагогов для всех уровней образования, а также опыт работы по выявлению и работе с одаренными детьми в области математики и естественных наук, Университет осознает потребность в новой формации педагогов и наставников, отвечающих вызовам персонализации, цифровизации, практикоориентированности образования и способных проектировать образовательный результат целевых аудиторий в разных условиях, в том числе в условиях нарастающей неопределенности. Это позволит осуществить переход от «Пирамиды одаренности» к «Кубу талантов».

Достижение стратегической цели направлено на достижение Национальных целей: «Реализация потенциала каждого человека, развитие его талантов, воспитание патриотичной и социально ответственной личности», «Технологическое лидерство» (Указ Президента РФ от 07.05.2024 г. № 309).

3.3.2Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Состояние Университета к 2030 году оценивается по следующим качественным и количественным показателям, характеризующим достижение стратегической цели №2:

• методики организации образовательного процесса для достижения ожидаемого результата с разными целевыми аудиториями, в том числе с особыми образовательными потребностями, методики освоения технологии наставничества в соответствии с разработанной типологией целевых аудиторий;
• магистерская программа «Педагогический инжиниринг в управлении современной школой»;
• магистерская программа «Педагогический инжиниринг в профессиональном педагогическом образовании»;
• магистерская программа «Архитектор образовательных программ (по уровням образования)»;
• не менее 2 публикаций в год в высокорейтинговых профильных журналах;
• модуль по педагогическому инжинирингу в составе ОПОП 44.00.00 УГСН;
• не менее 5 программ ДПО для учителей школ в области проектирования способов достижения заданных образовательных результатов школьников;
• не менее 2 программ ДПО для непедагогических направлений подготовки в соответствии с типологией специалистов в области педагогического инжиниринга (тренеры, математики, физики, филологи, юристы и т.д.);
• не менее 2 программ ДПО в области наставничества для индустриальных партнеров с целью удержания молодых кадров;
• комплекс цифровых продуктов и сервисов (тренажеры, симуляторы и пр.) для виртуального воссоздания педагогических ситуаций с аватарами учеников с разными поведенческими моделями и их решения;
• ИИ-аватары с эмоциональным интеллектом, реагирующие на действия учителя.

К 2036 году:

• метавселенная педагогического образования — виртуальная инновационная образовательная среда; объединяющая элементы виртуальной реальности (VR), дополненной реальности (AR), искусственного интеллекта (AI) и других технологий для трансформации процесса формирования педагогических компетенций.

3.3.3Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Для достижения поставленной цели Университет планирует сформировать программы научных исследований в области педагогического инжиниринга, которые станут методологической основой для построения типологии педагогического инжиниринга под запросы различных целевых аудиторий.

Следующим этапом планируется сформировать целевой образ специалиста в области педагогического инжиниринга под каждый тип, что позволит построить линейку образовательных продуктов от основных образовательных программ до программ дополнительного образования, а также разработать инженерные решения в образовании для формирования ожидаемого образовательного результата.

На базе Университета будет сформирован центр компетенций в области педагогического инжиниринга, осуществляющий анализ запросов, экспертизу, исследования и разработку образовательных и инженерных решений, их адаптацию, тиражирование и сопровождение.

В горизонте до 2030 года запланирована работа со следующими целевыми аудиториями: педагоги дополнительного образования детей, работающие с математически одаренными школьниками, спортивные тренеры, корпоративные наставники от индустриальных партнеров. Планируется реализовать корпоративные программы для компаний-партнеров, разработать цифровые продукты для реализации педагогического инжиниринга.

До 2036 года Университет планирует спроектировать метавселенную педагогического образования.

3.4Стратегическая цель №3 — Стать драйвером социально-гуманитарного развития региона, обеспечивая сохранение этнокультурного наследия, развитие туризма, популяризацию физической культуры и спорта, поддержку активного долголетия и повышение качества жизни, а также создавая условия для устойчивого развития территории в условиях технологических изменений.

3.4.1Описание содержания стратегической цели развития университета

Гармоничное развитие Адыгеи в условиях интенсификации технологического развития региона невозможно без учета особенностей этнокультурного ландшафта, социокультурной идентичности региона и качества человеческого капитала. Адыгея, обладающая благоприятным климатом и динамично развивающимся туристическим кластером, сочетает традиции кавказского долголетия, здорового питания и активного образа жизни. Концепт здоровья здесь интегрирует физическое и психическое благополучие, экологический комфорт, рекреацию, спорт и туризм, способствуя повышению качества жизни и индекса счастья населения.

В этих областях Университет на основе научных исследований и мультидисциплинарной экспертизы в области родного языка и культуры, социокультурной идентичности, формирует принципы активного долголетия, высокого качества жизни, диктует логику социальных изменений и делает регион привлекательным для жизни, работы и учебы.

3.4.2Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Состояние Университета к 2030 году оценивается по следующим качественным и количественным показателям:

• количество сохраненных/оцифрованных объектов наследия (архивы, народные промыслы) — не менее 10;
• количество созданных этно-туристических маршрутов — не менее 5;
• доля студентов, занимающихся физической культурой и спортом в общей численности студентов вуза — не менее 50%, в том числе в спортивном клубе АГУ;
• число участников программ для старшего поколения (школы долголетия, клубы) — не менее 150 человек ежегодно;
• количество социальных проектов для социально уязвимых групп (мигранты, инвалиды, молодежь) — не менее 2 проектов в год;
• количество семей, получивших адресную помощь через университетские проекты — не менее 10 семей получили поддержку;
• число публикаций по тематике исследований родного языка и культуры, здоровьесбережения — не менее 5 публикаций в высокорейтинговых журналах ежегодно;
• объем внебюджетного финансирования проектов (гранты, партнерские инвестиции) — не менее 2,5 млн рублей ежегодно;
• не менее 5 цифровых продуктов и сервисов, разработанных для сохранения и развития родного языка и культуры (цифровые архивы, VR-музеи, онлайн-платформы для популяризации культуры);
• реализация не менее 5 проектов, направленных на повышение ожидаемой продолжительности жизни в Адыгее;
• геоинформационная система «Адыгея — территория здоровья» как инструмент для поддержки принятия решений РОИВ в области качества жизни населения.

3.4.3Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

С 2021 года, в рамках реализации программы развития, Университет активно укрепляет свою роль ключевого участника регионального развития. На первом этапе трансформации взаимоотношений «университет-регион» произошла смена парадигмы взаимодействия: из классического образовательного учреждения вуз превратился в центр притяжения для индустриальных партнеров, что способствует формированию инновационной экосистемы региона.

Технологическое развитие региона рассматривается Университетом как комплексная задача, требующая не только внедрения новых технологий, но и сохранения и развития человеческого капитала. Для этого АГУ фокусируется на двух направлениях:

• сохранение социокультурной идентичности, включая поддержку родного языка и этнокультурного наследия, что не только укрепляет единство региона, но и открывает возможности для международного диалога. Университет, аккумулируя культурные ценности, имеет предпосылки выступить платформой для взаимодействия с зарубежной диаспорой. Это позволит транслировать российскую культуру за рубежом с целью укрепления позиций России на международной арене и привлечения талантливых иностранных граждан в страну;
• здоровьесбережение и активное долголетие, включая разработку программ по профилактике профессионального выгорания для разных профессий, популяризацию здорового образа жизни, создание условий для социальной и профессиональной реализации старшего поколения, включая программы переобучения и вовлечение в региональные проекты.

4.1Описание проекта

Реализация проекта осуществляется в соответствии с «Концепцией реализации проекта «Цифровая кафедра» образовательными организациями высшего образования — участниками программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030».

В рамках реализации проекта Университет выделяет три ключевых направления: образовательное, методическое, популяризации и продвижения.

В образовательном направлении осуществляется обучение на «цифровых кафедрах» по дополнительным профессиональным программам профессиональной переподготовки ИТ-профиля (далее — ДПП ПП) одновременно с обучением по образовательным программам высшего образования (далее — ОП ВО). Трудоемкость ДПП ПП составляет не менее 250 часов, длительность — не менее девяти месяцев. Формируемые при освоении программы дополнительные профессиональные компетенции в ИТ-сфере определяются в соответствии с матрицей (моделью) цифровых компетенций, разработанной Университетом Иннополис. Освоение компетенций по реализуемым ДПП ПП запланировано на базовом уровне.

Для обучающихся, желающих обучиться на «цифровой кафедре», в состав ОП ВО будет включен базовый курс «Цифровая грамотность» продолжительностью 32 часа, а также предусмотрено предварительное тестирование. Целью освоения базового курса является формирование общих знаний о современных цифровых технологиях и их применении в конкретной отрасли. Результаты тестирования по базовому курсу будут являются основанием для принятия решения о приеме обучающихся на «цифровую кафедру».

Тематика ДПП ПП определяется на основании запроса компаний-партнеров проекта, а также запросов обучающихся по освоению актуальных ИТ-компетенций. Планирование ДПП ПП для реализации осуществляется в период апрель — май на предстоящий учебный год.

Структура ДПП ПП, помимо лекционных и практических занятий, предусматривает обязательный модуль проектной деятельности, а также модуль практической подготовки, реализуемый на базе организации-партнера. Проектная деятельность будет организована в смешанном формате: работа в группе в дистанционной форме, консультации с тьютором и преподавателем в очной форме. Для проведения лекционных и практических занятий за каждой группой обучающихся закреплен основной преподаватель, а также преподаватель, имеющий подтвержденный стаж в профессии в ИТ-сфере или в отрасли цифровой экономики не менее двух лет. Также за каждой группой обучающихся закреплен тьютор, осуществляющий консультативную помощь при выполнении практических заданий и заданий для самостоятельной работы, осуществляющий сопровождение проектной деятельности.

Учебный процесс по ДПП ПП организован и реализуется в очной форме с применением дистанционных образовательных технологий, инновационных технологий и методик обучения. Обучение, проектная работа, практика и контроль знаний могут осуществляться с применением электронных дистанционных технологий с использованием LMS Moodle, а также систем для проведения web-конференций (Яндекс.Телемост, Контур Толк и др.). Практическая деятельность слушателей организована в формате решения реальных проектных задач, сформулированных компаниями-партнерами, сопровождение проектных команд осуществляется тьютором от Университета и наставником от компании-партнера.

Для реализации проекта «цифровые кафедры» организован консорциум, в который вошли Кубанский государственный технологический университет, Майкопский государственный технологический университет, Армавирский государственный педагогический университет. Реализация ДПП ПП также возможна в сетевой форме с партнерами по консорциуму.

В методическом направлении осуществляется проведение семинаров с преподавателями ДПП ПП с целью обсуждения и обмена лучшими практиками освоения ИТ-навыков, технологий решения практических задач, методики контроля самостоятельной работы, а также методики сопровождения практической и проектной деятельности; с представителями компаний-партнеров проекта — с целью обсуждения и выработки решений по корректировке программ на следующий период реализации, обсуждению и утверждению тематик реализуемых проектов, заданий на практику и/или стажировку; с кураторами от факультетов — с целью обсуждения организационных вопросов и прохождения ассесмента на платформе АНО ВО «Университет Иннополис»; с командой управления проектом для обсуждения организационных, рабочих вопросов и выработки управленческих решений.

В направлении популяризации и продвижения проекта осуществляется медиасопровождение проекта во внешнем информационном пространстве.

Для этого разработаны и используются следующие инструменты:

• лендинг проекта https://digital.adygnet.ru/ — привлечение, преимущества участия в проекте, работа с «болями» и «возражениями» студентов;
• телеграм-канал ЦК АГУ t.me/ddadsu- материалы о работе и достижениях преподавателей и студентов, новости из сферы ИТ, расширение кругозора и повышение вовлеченности, розыгрыши призов в конкурсах по тематике проекта, привлечение аудитории в Телеграм-канал сообщество «ВКонтакте» vk.com/ddadsu
• публикации на сайте Университета и в СМИ.

Реализация ДПП ПП обеспечивается научно-педагогическими кадрами Университета, с привлечением к образовательному процессу высококвалифицированных специалистов компаний-партнеров, а также представителей профильных организаций-работодателей. К проведению итоговой аттестации привлекаются специалисты компаний-партнеров, а также руководители направлений цифровой трансформации организаций региона.

5.1Описание стратегических целей развития университета и стратегии их достижения

Стратегической целью технологического лидерства АГУ является его трансформация в центр инновационных решений и экспертизы в области математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения для развития научных разработок, повышения конкурентоспособности в области АПК и других высокотехнологичных отраслей, способного формировать научные, образовательные и технологические тренды. Для этого запланировано создание цифровых решений, обеспечение трансфера знаний и технологий в реальный сектор экономики, а также решение проблемы кадрового дефицита узких профильных специалистов для агропромышленного комплекса.

Связь с национальными целями и проектами Российской Федерации: Национальный проект технологического лидерства «Технологическое обеспечение продовольственной безопасности».

Задачи:

• разработка цифровых решений для агросектора и высокотехнологичных отраслей;
• снижение кадрового дефицита в АПК и высокотехнологичных отраслях за счёт автоматизации рутинного труда с помощью роботизированных систем, AI-алгоритмов и компьютерного зрения;
• создание модели опережающей подготовки специалистов в области IT-решений для высокотехнологичных отраслей;
• развитие научных разработок для повышения конкурентоспособности АПК и высокотехнологичных отраслей;
• обеспечение трансфера знаний и технологий в реальный сектор экономики через партнёрства с бизнесом и государственными структурами;
• содействие формированию и развитию системы популяризации аграрной науки среди детей и молодежи;
• участие в формировании системы выявления и поддержки мотивированных школьников в области генетики растений и животных, биоинформатики и агробиотехнологий через поддержку олимпиад, конкурсов. образовательных интенсивов и программ дополнительного образования;
• Характеристики результата:
• разработка модулей образовательной программы, программы ДПО по подготовке IT-специалистов в области АПК — не менее 5 к 2030 году;
• количество студентов по естественнонаучным и IT-направлениям, прошедших стажировку в организациях-партнерах из высокотехнологичной отрасли — не менее 40% ежегодно;
• создание междисциплинарных исследовательских команд с участием академических партнеров — не менее 3 к 2030 году;
• рост объема привлеченных средств на НИОКР — не менее чем в 2 раза к 2030 году;
• количество зарегистрированных РИД — не менее 10 к 2030 году;
• место Университета в рейтинге вузов по качеству подготовки специалистов в области искусственного интеллекта — не ниже С;
• создание центра трансфера технологий к 2027 году;
• рост финансовых поступлений от реализации продуктов, лицензий или услуг.

Качественные:

• трансформация образовательных программ по естественнонаучным и IT-направлениям;
• введение нового вида деятельности по трансферу технологий;
• расширение возможностей и повышение качества исследований путем использования высокопроизводительных вычислительных мощностей организаций-партнеров;
• привлечение представителей организаций-партнеров из сферы АПК в состав коллегиальных органов управления программой развития.

5.2Стратегии технологического лидерства университета

5.2.1Описание стратегии технологического лидерства университета

Для достижения поставленных целей в горизонте трех лет планируется:

• в образовательной деятельности– трансформация образовательных программ по естественнонаучным и ИТ-направлениям в соответствии с принципами образовательной политики, разработка программ ДО и ДПО в области машинного обучения, компьютерного зрения, феномики, биоинформатики; организация стажировок студентов на базе профильных организаций-партнеров;
• в научно-исследовательской деятельности — создание исследовательских коллективов следующих типов: проектная группа типа «ученый / приглашенный ученый — аспирант — студент», для которой возможна поддержка исследований, в том числе через внутренние гранты; лаборатория типа «группа ученых/приглашенных ученых — постдоки — аспиранты — студенты — школьники», в том числе созданная с организациями-партнерами, а также по принципу «зеркальных» лабораторий; создание научной инфраструктуры, обновление материально-технической и приборной базы;
• в области коммерциализации — внедрение разработок Университета на базе организаций-партнеров в пилотном режиме, тренинги предпринимательских компетенций для студентов профильных направлений подготовки, акселерация молодежных проектов по профильной тематике, введение нового вида деятельности по трансферу технологий;
• в области партнерств — привлечение технологичных компаний из сектора АПК, создание консорциума в области высокотехнологичного сельского хозяйства.

5.2.2Роль университета в решении задач, соответствующих мировому уровню актуальности и значимости в приоритетных областях научного и технологического лидерства Российской Федерации

Адыгейский государственный университет, используя свои компетенции в области математики, анализа данных и компьютерного зрения, опираясь на опыт взаимодействия с партнерами и следуя национальным и мировым трендам глобальной цифровизации, планирует разработку наукоемких цифровых сервисов и решений.

5.2.3Описание образовательной модели, направленной на опережающую подготовку специалистов и развитие лидерских качеств в области инженерии, технологических инноваций, и предпринимательства

Опыт реализации проектных интенсивов позволил сформировать команду и компетенции по реализации проектной деятельности студентов вне основных образовательных программ.

Для достижения стратегической цели технологического лидерства необходимо перейти к трансформации основных образовательных программ естественнонаучного и ИТ-направлений путем тиражирования университетской модели ОП. Образовательные программы подготовки профильных специалистов для технологизации АПК будут построены на принципах модульности, междисциплинарности, обучении в деятельности, погружения в профессиональную среду, и включают ядро (единое образовательное пространство), университетские курсы, проектную деятельность в реальных задачах, модуль по формированию предпринимательских компетенций, а также дополнительных профессиональных компетенций.

Получат всестороннее развитие все виды учебной и производственной практик и практической подготовки, которая составит не менее 40 % общего учебного времени. Практики являются логическим продолжением образовательного блока: разработка и апробация собственного проекта, встречи с инвесторами, участие в технологических конкурсах и грантах, активное привлечение экспертов-практиков, решение актуальных задач производства с применением передовых цифровых инструментов и информационных технологий, включение в команды НИОКР специалистов из предприятий-партнеров. Важную роль в организации эффективной практики играет создание в АГУ базовой кафедры компании-партнера по выбранному направлению технологического лидерства. Это обеспечит проведение практических занятий на технологическом оборудовании индустриальных партнеров, будет содействовать выполнению курсовых работ, курсовых проектов и выпускных квалификационных работ в форме стартапа по тематикам индустриального партнера.

Возможна организация на конкурсной основе стажировок на площадках индустриальных партнеров, оснащенных современным оборудованием и использующих инновационные технологии, под руководством наставника из числа опытных инженерно-технических работников, итоги представляются в форме публичной защиты на предприятии. В период стажировки студенты получат возможность собирать большой объем информации для обработки и анализа ее инструментами Big Data.

5.3Система управления стратегией достижения технологического лидерства университета

Система управления стратегией достижения технологического лидерства АГУ будет основана на архитектуре, включающей офис технологического лидерства, механизмы сопровождения и систему мониторинга.

С целью принятия стратегических решений и контроля их выполнения на стратегическом уровне управления в состав Экспертного совета войдут ведущие ученые, внешние эксперты и представители индустриальных партнеров по направлению технологического проекта.

Цель создаваемого офиса технологического лидерства Университета будет заключаться в обеспечении методической, информационной и организационно-технической поддержки процессов реализации стратегии технологического лидерства, коммерциализации результатов и привлечения партнеров.

Среди основных направлений деятельности офиса технологического лидерства:

• методическая поддержка исследовательских и проектных команд;
• мониторинг и оценка эффективности реализации стратегии;
• организация мероприятий, направленных на поиск и привлечение талантов (грантовые конкурсы, стажировки и др.);
• координация взаимодействия с партнерами (научными и индустриальными) посредством проведения совместных мероприятий, участия в консорциумах и проектах.

К 2036 году Университет ожидает следующие результаты, которые будут свидетельствовать об эффективности предложенной системы управления стратегией достижения технологического лидерства:

• не менее 10 зарегистрированных РИД;
• не менее 10 партнеров привлечено к реализуемым проектам;
• не менее 5 стартапов создано с долей уставного капитала Университета не менее 10%;
• не менее 100 млн рублей привлечено от индустрии на реализацию технологических проектов.

5.4Описание стратегических технологических проектов

5.4.1Цифровой ассистент селекционера

5.4.1.1Цель и задачи реализации стратегического технологического проекта

Цель проекта — разработать комплексное цифровое решение для автоматизации селекционного процесса, включающее модуль сбора, анализа и интеграции фенотипических и генотипических данных, алгоритмы инструментов для цифровой селекции и управления генетическими ресурсами.

Задачи проекта:

• разработать технологии сбора данных с сельскохозяйственных полей с использованием роботизированных систем и гиперспектральной камеры, разработать и настроить маршруты, частоту съемки и передачи данных в реальном времени;
• разработать методы калибровки и обработки сырых данных для повышения их точности и пригодности;
• разработать технологии оценки изображений сельскохозяйственных растений на предмет их селекционной ценности, описания ключевых фенотипических признаков с применением алгоритмов компьютерного зрения;
• создать банк геномных данных и маркеров экономически ценных фенотипов по культурам, сортам, гибридам (начиная с культуры подсолнечника);
• разработать алгоритмы цифрового подбора пар для скрещивания: алгоритмы цифровой селекции на основе полученных фено- и генотипических данных;
• создать реестр генетических паспортов масличных культур и далее масштабировать методику работы цифрового ассистента на другие культуры.

Результат: цифровой ассистент селекционера — среда сбора и анализа изображений растений, прогнозирования/дизайна высокоэффективных скрещиваний сельскохозяйственных культур на основе ассоциации феномных и геномных данных, централизованный и удобный инструмент для хранения, анализа и использования данных о ценных хозяйственных признаках сельскохозяйственных культур.

Внедрение цифрового ассистента селекционера позволит:

• повысить точность селекции;
• увеличить разнообразие сортов не менее чем на 30%;
• ускорить процесс вывода новых сортов на рынок;
• снизить длительность селекционного цикла не менее чем на 20%;
• повысить производственную эффективность за счет снижения затрат на трудовые ресурсы и сокращения времени обработки данных.

5.4.1.2Описание стратегического технологического проекта

Стратегический технологический проект направлен на разработку комплексного цифрового решения — цифрового ассистента селекционера — для автоматизации селекционного процесса, включающего сбор, анализ и интеграцию фенотипических и генотипических данных, а также создание алгоритмов для цифровой селекции.

Создание цифрового ассистента селекционера позволит ускорить селекцию растений, что поможет достичь цели национального проекта по обеспечению технологического лидерства и внести вклад в решение проблемы продовольственной безопасности.

Выступая точкой притяжения партнеров и центром инновационных решений и экспертизы в области математического моделирования, анализа данных и компьютерного зрения для развития научных разработок, для реализации стратегического технологического проекта, Адыгейский государственный университет собрал междисциплинарную команду из представителей академической среды: Московская сельскохозяйственная академия имени К. А. Тимирязева, Всероссийский институт генетических ресурсов растений имени Н.И. Вавилова, Кубанский государственный аграрный университет, Самарский университет — и индустриальной: селекционно-семеноводческой компании «Русид» и группы компаний «Прогресс-Агро». Индустриальные партнеры стратегического проекта Университета не только предоставят площадки для пилотирования инновационного решения, но и экспертизу в области селекции растений, доступ к реальным данным и производственным процессам, станут участниками разработки и адаптации решения под конкретные задачи агропромышленного комплекса, а также окажут финансовую поддержку реализуемым проектам. Команда проекта объединяет опыт и компетенции в области генетики растений, селекции, анализа больших данных и разработки цифровых решений, что позволит эффективно интегрировать фундаментальные научные исследования в решение прикладных задач.

Именно такое сотрудничество позволит обеспечить практическую применимость, решить проблему длительных селекционных циклов и обеспечит коммерческую успешность цифрового ассистента.

На стратегическом уровне управление технологическим проектом осуществляется коллегиальным органом — Экспертным советом программы развития, реализующим экспертную функцию.

На тактическом уровне управления офис технологического лидерства обеспечит методическую, информационную и организационно-техническую поддержку процессов реализации стратегии технологического лидерства, коммерциализации результатов и привлечения партнеров и проектных команд.

В процессе реализации стратегического проекта АГУ предполагает трансформацию образовательных программ через включение в основную образовательную программу профильных направлений подготовки дополнительных профессиональных компетенций в области компьютерного зрения, анализа данных, феномики, генетики и биоинформатики; практик и стажировок, системы наставничества на базе индустриального партнера.

В рамках реализации стратегического технологического проекта «цифровой ассистент селекционера» запланированы исходящая академическая мобильность: стажировки в ведущих научных центрах (Российский государственный аграрный университет МСХА имени К.А. Тимирязева, Федеральный исследовательский центр «Институт цитологии и генетики сибирского отделения российской академии наук» и др.) и высокотехнологичных компаниях (селекционно-семеноводческая компания «Русид»), а также входящая: привлечение специалистов из числа научных организаций на период реализации отдельных этапов проектов.

Научными прикладными результатами проекта станут: методы съемки и распознавания сельскохозяйственных культур, алгоритмы распознавания фенотипических признаков и оценки генетической ценности сельскохозяйственных культур; инновационным продуктом — цифровой ассистент селекционера, который позволит Университету внести вклад в импортозамещение в сфере IT-продуктов для АПК.

5.4.1.3Ключевые результаты стратегического технологического проекта

Ключевыми результатами технологического проекта станут:

• технологии сбора данных с сельскохозяйственных полей с использованием роботизированных систем и гиперспектральной камеры;
• методы калибровки и обработки первичных данных для повышения их точности и пригодности;
• технологии оценки изображений сельскохозяйственных растений на предмет их селекционной ценности, описания ключевых фенотипических признаков с применением алгоритмов компьютерного зрения;
• банк геномных данных и маркеров экономически ценных фенотипов по культурам, сортам, гибридам (начиная с культуры подсолнечника);
• алгоритмы цифрового подбора пар для скрещивания: алгоритмы цифровой селекции на основе полученных фено- и генотипических данных;
• реестр генетических паспортов масличных культур.

На первом этапе результаты будут получены для подсолнечника, далее — для иных масличных культур, а затем масштабированы на другие сельскохозяйственные культуры с расширением коллаборации с индустрией. Исследования планируются как в фитотронных камерах, так и в открытом грунте.

Конечным результатом станет цифровой ассистент селекционера — среда сбора и анализа изображений растений, прогнозирования/дизайна высокоэффективных скрещиваний сельскохозяйственных культур на основе ассоциации феномных и геномных данных, централизованный и удобный инструмент для хранения, анализа и использования данных о ценных хозяйственных признаках сельскохозяйственных культур.